咨詢類型

國有企業/戰略規劃

企業概況 

某水利水電企業是水利部直屬企業，以大型水利水電工程建設與項目竣工后運營管理為核心業務，并逐步發展成為包括水力發電、水利工程建設、水利工程咨詢、房地產、旅游等多種業務的大型企業集團；截至咨詢前，集團公司總資產近300億元，年營收16億元，年盈利2.5億元。

客戶問題

客戶希望通過本次戰略規劃咨詢明確未來的發展方向與戰略目標，充分開發利用企業擁有的各種戰略性資源，重新激發員工當年首次創業時的艱苦奮斗精神，實現企業新的跨越。

問題分析

1、受到前期核心水利工程竣工和發電廠機組全面投產的影響，公司水電工程施工管理業務量劇降，發電收入也接近峰值，未來增長空間不大，本次戰略規劃的最重要任務就是尋求企業新的戰略增長空間；

2、該企業作為國有企業，一是法人治理結構還不健全，管理體制需要進一步完善；二是激勵機制改革還不到位，激勵效應也不明顯，不能很好地適應企業未來的發展，需進行現代企業制度和內部激勵機制的改革；

3、在員工思想方面，普遍缺乏憂患意識、滿足現狀、不思進取，認為沒必要去開拓市場；有的職工過于依賴企業，存在“大鍋飯”、“鐵飯碗”觀念。

咨詢處理

項目啟動后，項目組按照戰略規劃咨詢的專業理念，實施了如下工作：

步驟一：內外部深度調研。一是對包括所有公司高管、中層正職在內的40余人次進行多次訪談，對全體職工進行了問卷調查；二是研究了總公司、各子公司過去五年的年度總結報告、財務報表及其他大量文件；三是研究了目前所涉入的水力發電、工程施工、工程咨詢、旅游、房地產等行業的宏觀環境、政策法規、企業優劣勢；四是研究了包括小水電、風電、太陽能和抽水蓄能等清潔能源領域的發展機會；五是研究了三峽、二灘、黃上游、漢江、清江等標桿企業的發展戰略和發展軌跡；

步驟二：戰略規劃的提出。在全面深度調研基礎上，提出未來五年企業主要發展思路、管理模式和經濟指標。其中在管理模式上，提出將總公司改制為（集團）有限責任公司，以發電廠為主體籌建電力股份有限公司以圖上市，成立后勤服務有限公司，積極穩妥推進子公司股權和業務的市場化改革；在經濟指標上，提出了年營收從16億元增至30億元、利潤翻一番至每年5億元的目標，并對目標按照企業、年份進行了詳細分解，研究分析了各分目標實現的主要途徑與策略；

步驟三：戰略目標的溝通。戰略必須進行深度溝通，在企業內部取得廣泛共識才能有利于執行。主要規劃思路提出后，首先與企業內部戰略規劃小組成員多次研討達成共識，其次對公司領導班子匯報并逐一回訪聽取反饋意見并做必要的解釋，然后對公司工會會員進行講解并征求意見，最后是在企業年底的職工代表大會上正式通過企業的戰略規劃報告，使之成為企業發展綱要。

咨詢效果

效果一：通過大量的事實、數據，明確了未來的發展方向，在企業內部取得了廣泛的共識，其中體制改革的模式和年營收30億元的目標，企業內部從普遍不接受到最終認可，指引了企業未來發展的方向和目標；

效果二：由于該戰略規劃為五年戰略規劃，隨后每年年底企業都邀請項目組成員參與進行戰略規劃審視，提出專業意見，并在戰略執行至中期時進行了微調；

效果三：截止2014年，該戰略規劃期結束，回訪表明，除受制于水利部的體制改革未能全面按原規劃實施外，其他各項戰略目標基本全部實現。

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