一、企業業務戰略

在進行業務戰略制定時，可以分別從以下六方面來構思企業的業務戰略：產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規模與規模經濟，地理涵蓋范圍和競爭優勢。

1、產品線廣度與特色

產品線廣度與特色產品(或服務)是企業與顧客問最直接接觸的介面，是企業求生存最基本的依據，是最容易掌握與描述的企業特性，也是企業在戰略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產品線的廣度與特色，是描述企業業務戰略的首要項目。

在描述產品線的廣度和特色時，要注意如下問題：在產業所有可能提供的產品或服務項目中，本企業提供了哪些？產業有的，本企業是否全有？或只提供單一產品？如果產品線不只一種，則選擇這一產品組合的理由為何？產品線或服務項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配?同業間產品或服務的特色共有哪些？本企業所提供者的特色又是哪些？這些特色是怎樣形成的？憑什么可以創造這些特色？

2、目標市場的細分方式與選擇

目標市場是本企業所欲服務與滿足的對象，也是主要的外界資源來源，因此是描述業務戰略的重要構成層面。但在實務上，許多企業領導人或業務負責人對目標市場的概念并不清楚，常造成實踐中缺乏重點，或因為想以同樣的方式服務不同的目標市場，而降低了顧客的滿意程度。

無論消費品或工業品，顧客皆可以依據各種標準劃分為許多細分或類型。同一產業中的各個業者對目標市場的細分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰略思考的方式與戰略選擇。例如有的企業依客戶的規模劃分市場；有些則是依地區；有些依消費者的所得、年齡或生活形態。不同的劃分方法，在戰略上甚至組織上，都代表著不同的意義。

業務戰略的制定應思考并決定企業所負責的業務，現在如何界定和選擇其目標市場？來應對如何界定和選擇其目標市場？這一細分方式有何戰略上的意義? 目標市場中的顧客在購買行為和需求特性方面，是否與本業務的產品線廣度與特色相配合？所選定的目標市場將來成長潛力及需求特性的穩定程度如何?如果是工業品，也可以思考各個目標市場差別或客戶類型對本企業的依賴程度如何？本企業對它們的依賴程度又如何？將目標市場細分以后，企業未必就只選擇其中一個。

3、垂直整合程度的取決

任何產業，由原料到最終顧客的滿足，都必須經過一連串的加工作業或“價值活動”。例如，在半導體產業，有IC設計、光罩、芯片加工、被動元件制造、包裝等等階段，廠商可以在這許多階段中選擇其中一個階段來從事；也可以從頭做到尾，成為一個一貫作業的半導體業者。究競自己要從事多少項或多少階段的決定，就是垂直整合程度的決策。這些“活動”，企業可以自己做，也可以讓別人來做，各有其優劣之處。

在決定垂直整合程度時，必須先了解產業上下游共有哪些流程與階段，才能深入分析而有所取舍。有些業務(“活動”)的競爭優勢的形成極具關鍵性，應盡量掌握在自己手中，有些業務與競爭優勢或企業的核心能力關聯不大，外界又有許多機構可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。

4、相對規模與規模經濟

規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，可能表現在產能的充分利用、采購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究發展等。而這些效益的大小又隨著產業特性而有所不同。即使在同一個產業，也會因為科技的進步、產業結構的演進等因素而有所變化。

在規模方面，戰略制定要思考并回答：相對于同業而言，本企業現在是以大規模還是中小規模的方式來競爭?就本產業的特性來說，本業務的規模水準已經能發揮哪些規模經濟上的效益？還不能發揮哪些規模經濟上的效益？

5、地理涵蓋范圍

一個企業可以是地方性企業，可以是全國性企業，也可以是全球性企業。它可以將同一地方生產的產品，運到許多不同的市場去；也可以將產自各地工廠的產品，運到同一個地區市場來。有許多企業已將它的各項價值活動分散到世界各地，例如某一產銷自行車的企業，在中國臺灣進行研究發展與大部分的制造，而在中國內地做一部分的裝配，并由日本進口關鍵零組件，而最終產品又銷往美國與歐洲。這種地理涵蓋范圍上的運用，與其產品定位、目標市場之選擇、規模經濟之發揮等都有密切的配合關系。

將各個價值活動分散到不同的地區，或許是為了接近市場，也可能是為了接近原料產地，也可能是為了追求國際問產銷的比較利益，例如較低廉的人工成本。然而將戰線拉長，也會提高運儲的成本，以及溝通與協調的困難。

6、競爭優勢

戰略制定希望能由以上各項戰略決策，創造出業務所獨特擁有的競爭優勢。這些競爭優勢可能是營銷方面的優勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產和財務方面，例如生產效率和低成本的資金來源；也可以是技術的獨創與領先。但這些戰略上的競爭優勢，有時彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配合的。

有些競爭優勢是從本業務的戰略形態所形成的，或說是從以上五個戰略形態構面延伸出來的。例如“產品品質特別好”、“產品種類比別人多”、“交貨迅速”等這些優勢，是與“產品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好的經銷商”是與“目標市場之區隔方式與選擇”有關的優勢。“產銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優勢。“規模大所以成本低”、“采購量大，所以受到供應商重視”是與“相對規模與規模經濟”有關的。“到原產地去采購”、“工廠外移到工資低廉的國家造成成本優勢”、“掌握國外訂單”這些優勢則是與“地理涵蓋范圍”有關的。

但有些競爭優勢則由所謂的“非戰略形態因素”所造成。例如有些企業的競爭優勢來自其他業務單位或關系企業所提供的協同效應或關系。有些則是因為當初投資的早所創造的時機因素或“先進入者優勢”(例如先進入產業者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好的渠道關系等)。有些競爭優勢是基于在某些關鍵資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競爭優勢純粹是因為財力雄厚，可以藉著財力吸引各種資源與人才，也可以憑著財力進行投資或競爭上的持久戰。

協同效應、關系、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優勢來源。

二、企業職能戰略

職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。職能戰略是為企業戰略和業務戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務戰略相配合。比如，企業戰略確立了差異化的發展方向，要培養創新的核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。

職能戰略描述了在執行公司戰略和經營單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。

職能戰略在幾個方面不同于公司戰略和經營單位戰略：

首先，職能戰略的時間跨度要較公司戰略短的多;

其次，職能戰略要較公司戰略更具體和專門化，且具有行動導向性。公司戰略只是給出公司發展的一般方向；而職能戰略必須指明比較具體的方向；

最后，職能戰略的制定需要較低層管理人員的積極參與;

事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰略非常重要。