企業一切經營管理活動都是為了提升績效，顧名思義，績效管理的核心目的是不斷提升個人和組織績效，實現員工和企業共同發展的長期目標。但選擇什么樣的績效管理模式和方法則常常是困擾企業的一大難題。

本文對比分析同屬房地產行業10強且近十年來復合增長率均超過40%的恒大地產集團有限公司（簡稱恒大）、萬科企業股份有限公司（簡稱萬科）和龍湖地產有限公司（簡稱龍湖）三家標桿企業績效管理創新案例，以期為企業選擇績效管理模式和方法提供借鑒和啟示。 

恒大創始人、董事局主席許家印認為，績效管理重在考核，嚴在執行。恒大全面采用目標計劃管理、績效考核等一系列管理手段，以剛性的制度和強大的執行力來推動績效目標的實現。

恒大的績效考核原則是“追求內部公平、鼓勵高效工作、提倡優勝劣汰”。員工考核周期為月度和季度考核，考核內容包括月度計劃考核和季度綜合考評。其中計劃考核內容來自組織績效目標，涵蓋本部門計劃完成率及各地區公司當月平均計劃完成率；綜合考評內容的構成為：綜合素質占20%、精神作風占40%、工作業績占40%。

恒大將績效考核結果作為員工月度和年度獎金分配的核心依據。其中，月度計劃考核結果決定了獎金發放倍數；季度綜合考評結果作為獎金發放的調節系數，采用強制排序分為三個等級，對應人數比率分別為20%、60%和20%，相應的績效系數為1.2、1、0.8；員工月度獎金基數由占月薪資額50%的月浮動獎金及月薪資額30%～60%的額外獎金共同組成。恒大對考核結果的應用采取正負雙向激勵，體現獎罰對等，即績效考核有倒扣機制，績效獎金甚至可能是負數。

恒大創造性地將組織績效直接納入員工考核，通過重獎重罰以強化執行，并有效地將個人績效與組織績效聯結，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，使得企業可以敏捷應對持續變化的環境。

萬科創始人、時任董事長王石在2012年萬科發生一系列質量事件后表示：“績效主義看似公平，但缺少內涵，只能靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸�！彼�認為，企業如果實行員工收入與業績完全掛鉤，一些實際工作往往容易被忽視，將削弱員工對企業的信任。

因此，萬科提倡“健康豐盛人生”的管理理念，堅持“公正透明、全面考察、及時跟蹤、幫助改進”的績效考核原則，員工考核周期為季度和年度考核。普通員工的季度考核內容包括工作績效模塊和行為績效模塊兩部分，權重分別為70%和30%；管理者在普通員工季度考核內容基礎上增加管理績效模塊，三個模塊的權重分別為工作績效70%、行為績效10%、管理績效20%。其中，工作績效模塊以工作計劃形式體現。年度與季度考核內容相同，年度考核得分采用四個季度考核的平均值。

萬科將考核結果與員工季度獎金、年終獎金分配直接關聯。參照考核得分，采用強制排序確定被考核人的考核評定等級及對應績效系數，績效系數在0.8～1.2之間。其中，部門內員工考核等級的分布比例按“六舍七入”的原則滿足25：60：15的比例，即考核等級為1.1及以上的員工占部門人數的25%，等級1.0的員工占60%，等級0.9及以下的員工占15%。員工獎金不設個人基數，根據公司經營效益而定�？梢�，萬科對考核結果應用以正向激勵為主。

同時，萬科還別出心裁地設置了均值較高但差距較小的績效系數：均值高，有助于強化激勵和維持員工隊伍穩定；獎金差距越小，團隊成員拆臺的動機就越弱，從而有助于團隊合作、共同進步。萬科不僅實行利潤分享，還從2014年開始實施事業合伙人制，與員工進一步形成利益共同體。由此可見，萬科的績效管理創新加強了團隊互信，促進了共創共享，增強了組織應對復雜環境的能力。

龍湖創始人、董事長吳亞軍說：“龍湖沒有英雄，不靠‘能人’做事，更多是靠平臺、組織、系統和自我學習，直接賦能一線員工，給一線員工盡可能多的支持�！饼埡�的績效管理重在“管理”而非“考核”，認為考核并非必要的手段，嚴謹的工作流程本身就能達到促進績效的目的，而量化目標有時則容易導致偏離管理初衷。龍湖就是要通過建立85分的流程、招聘90～95分的人才，營造一種充分授權、自由創新的環境，最終使得員工普遍把結果做到90～95分。

龍湖《績效考核具體操作說明》強調“效率優先，兼顧公平”而非“公平優先，兼顧效率”的原則。員工考核周期為年度，考核內容為績效+潛力評估。其中績效指標與目標可在過程中據實調整，以定性評價為主，評估員工的業務貢獻和組織貢獻（并考慮實現貢獻的客觀環境、個人付出的實際努力等因素）�？冃�+潛力評估的同時還會進行360度測評，幫助員工設定發展計劃。

龍湖將績效評估結果與員工當年度獎金收入掛鉤，對考核結果的應用以正向激勵為主，但拉大員工獎金差距�？冃гu估結果在同級別范圍內可以跨職能強制性排名，績效等級分為4級，其中，優秀占20%～25%，滿意為70%，待改進占5%～10%，不勝任等級則無強制比率要求；績效系數在0～2.5間分布；獎金不設個人基數，根據公司經營效益和個人績效系數而定。

龍湖別具一格地評估員工實際貢獻而不是目標完成情況，并打破職能界限，按照貢獻水平的相對高低進行績效等級排序。所有員工的考核評價和結果應用均圍繞組織績效進行，不以個人成敗論英雄，唯以組織貢獻謀發展，形成“人人為我，我為人人”的良好氛圍。同時，龍湖允許員工靈活調整績效指標與目標，積極幫助員工提升能力和謀求職業發展。可見，龍湖的績效管理強調賦能一線，確保組織和個人目標一致。

上述標桿房企力圖通過績效管理創新來驅動組織變革，均呈現出以組織績效為主、重視激勵、動態計劃考核、靈活組合考核為要素的特征。

盡管三家案例企業的績效管理創新具有相同特征和相同的新思維，但在具體的考核內容、考核周期和結果應用等方面均存在差異。按照考核內容和考核周期，三家案例企業績效管理考核模式可劃分為強考核模式、均衡考核模式和弱考核模式，各模式的導向、具體表現形式及優缺點如表所示。

那么，上述三種績效管理模式的適用條件是什么？標桿房企基于什么邏輯選擇了這些模式？績效管理模式的創新是否意味著對工具方法的全面顛覆？

績效管理模式的選擇是一種管理決策，必然會受到主客觀因素的影響和制約：公司戰略和企業文化反映了主觀傾向，企業發展階段和管理基礎體現了客觀要求。

公司戰略是績效管理實踐的出發點和落腳點，績效考核是公司戰略落地的重要抓手。企業的戰略偏好和選擇，必然在主觀上反映為員工績效考核內容。采用成本領先戰略的企業強調以最低的單位成本價格提供標準化的產品，為了加強員工對成本的重視程度，在績效考核中會以結果為導向；采用差異化戰略的企業在績效考核中往往選擇以行為和能力為導向的評價方法，因為創新成果通常很難以量化指標衡量。

恒大選擇成本領先戰略，產品以中低端為主，實施“開盤必特價，特價必超值”的策略，以低價吸引客戶。2017年，恒大精裝修房銷售均價僅為9960元/平方米，在龍頭房企中排名后兩位，曾被譽為“中國最薄利多銷房企”。恒大產品高度標準化，以快速開發、規模開發來降低成本，所以要嚴格把控員工的工作進度、質量和成本費用，對員工績效考核以結果為導向。

萬科采取成本領先與差異化整合戰略，產品線覆蓋中高端。萬科不追求高利潤率，強調“均好中加速，有質量增長”，既要實現快速規模開發，也要通過標準化、產品庫、工廠化實現生產過程的創新。在追求環境資源均享的均好性方針下，萬科員工不但著眼于“干出了什么”，還要強調“如何干”，既要有工作結果又要滿足工作過程要求，因此對員工評價以結果和行為為導向。

龍湖采用差異化戰略，以提供與眾不同的中高端產品與高品質服務為戰略重心。龍湖應用“積木理論”，通過標準化模塊和個性化拼合來實現差異化，不僅四次獲得“全國住宅用戶滿意度指數測評”第一，還在行業20強的營業毛利率指標排名中連續多年高居前兩位。龍湖注重產品線的豐富和產品創新，重視知識積累及產品庫的完善，關注員工的潛能和職業發展，對員工評價以能力為導向。

企業發展階段包括初創期、成長期（含迅速成長和穩定成長階段）、成熟期和衰退期，不同發展階段的企業有著不同的使命和任務，對員工的管理導向也不一樣，客觀上影響了員工績效考核內容。

初創期企業求生存，迅速成長階段企業致力于快速搶占市場，兩者均強調“以成敗論英雄”，對員工考核以結果為主；穩定成長階段企業面臨由“游擊隊”向“正規軍”轉變，成熟期企業需提升體系能力以實現業績的長期持續增長，它們均要求員工“又紅又�！�，在員工考核中增加行為和能力的權重。

恒大處在迅速成長階段，正在把“標準化”“規�；�”“精品化”發展模式復制到全國各地的項目。恒大2007年開始推行標準化產品線，2010年大規模進入三線城市，僅2011 年就新進入41個城市，成為覆蓋省會城市最多、在建面積最大的房地產企業。

萬科已進入成熟發展階段，產品研發、公司治理和管理水平行業領先。萬科1992年就開始了全國化擴張，2004年建立以品類規劃為基礎的產品線體系，是業務發展穩健的行業領導者。萬科的愿景定位為“行業持續領跑者”，遵循“專業化+規范化+透明化=萬科化”的原則，對員工有明確的價值觀和行為準則要求，故對員工考核以結果和行為為主。

龍湖處在穩定成長階段，產品、管理等方面成為繼萬科之后的行業標桿。龍湖于2005年開始多業態、多區域發展，2008年成立產品中心實施產品標準化，成為業內產品線最長、業態最豐富的公司，客觀上對人才的要求更全面、更綜合。龍湖還全面聘用職業經理人替代家族成員管理企業，并將員工標準明確為“有企業家精神的職業經理人+操心員工”，對員工的素質和工作成果要求非常高，所以員工考核以能力和結果為主。

企業文化是影響績效考核的重要因素，集權與分權文化類型反映了主觀控制意愿的強弱，直接影響到考核周期。集權文化的企業強調組織控制力和員工執行力，習慣以指令性計劃和任務目標下達等行政手段進行管理和控制，容易把績效考核作為約束控制員工的“指揮棒”和“監控器”，即集權程度越高，對員工考核的周期越短。

★恒大集權程度高，重要的職能和權力高度集中于總部，總部全面決策各項業務。恒大總部組織龐大，僅隸屬地產系統的總部員工就超過1000人，下設17個職能部門，垂直管理各地區公司的對口部門。地區公司則以工程建設職能為主，負責執行落實。為了強化控制，恒大將公司各項指標量化到崗位和人，將計劃和目標分解到月、周，所以考核周期較短。

★萬科在集、分權方面較為平衡，采用“戰略總部—專業區域—執行一線”三級架構，各層級權責劃分比較合理。萬科總部人員一直控制在200人左右，總部對投資、財務、人事進行集權管控，區域公司側重專業指導和管理，一線公司擁有較大的運營自主權。萬科致力于建設“陽光照亮的體制”，強調 “喝純凈水”，對員工授權的同時也加強監督，故采用適中的考核周期。

★龍湖分權程度高，實施集團和地區公司兩級管理，集團總部與地區公司之間就像“小政府、大社會”的管理架構。龍胡集團總部僅100多人，定位為戰略中心和管理創新中心，在運營上對地區公司充分放權，人員管理強調直接賦能一線員工，減少過程干預，讓員工擁有更大的自主權，所以適合采用較長的考核周期。

管理基礎不僅體現在管理要素的完備性上，還體現在管理模式的選擇上。目前，國內房地產行業主要企業管理模式包括職能管理、流程管理及整合管理模式，不同管理模式對員工績效考核要求存在的差異，也影響著員工績效考核周期。

恒大主要采用職能管理模式，縱向命令系統強大，以直線職能制對地區公司及項目進行管理，可以每周對每棟樓的工程進度、工程達標率等進行量化考核，地區公司和項目以工程建設職能為主，所以考核周期較短。

萬科采取職能和流程整合管理模式，各區域及城市公司選擇介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理；項目部組織架構主要以工程管理為主，對工程進度、質量安全及部分成本目標負責。員工既接受縱向職能指導，同時也要響應橫向協作要求。此外，萬科不設個人獎金基數，獎金額與企業經營結果掛鉤，引導員工關注組織績效，故采取適中的考核周期。

龍湖側重于流程管理模式，總部對地區公司及項目采用強矩陣式管理，項目設立研發、工程、成本、營銷4個部門，實行項目經理負責制。員工的工作受流程驅動，個人績效評估從業務貢獻、組織貢獻維度進行同級別強制排序，與個人績效目標完成情況并不直接相關，所以對員工采用較長的考核周期。

綜上所述，三家案例企業績效管理模式差異主要源于公司戰略、企業發展階段、企業文化以及管理基礎的不同。其中，強考核績效管理模式適用于采用成本領先戰略、處于初創期或迅速成長階段、集權文化明顯、強調職能管理模式或管理基礎較弱的企業；弱考核績效管理模式適用于實施差異化戰略、處于穩定成長階段或成熟期、分權文化明顯、側重于流程管理模式的企業；均衡考核績效管理模式則適用介于強考核和弱考核績效管理模式之間的企業（如圖所示）。

三家標桿房企在績效管理創新實踐中還普遍采用新方法，但新方法并非對管理工具的顛覆和否定，而是整合和融合，即在正確匹配的前提下對績效管理模式的考核內容、考核周期和考核結果運用方式進行靈活組合。例如，恒大通過月度績效獎金的計發方式，強調員工考核以月度組織計劃考核為主，以季度個人綜合考評為輔；月度計劃考核體現現實要求，季度綜合考評體現未來發展需要，為進入穩定發展階段奠定基礎。

1.正確匹配是前提。三家標桿房企的實踐表明，績效管理模式不存在優劣之分，而在于是否與企業戰略、企業發展階段、企業文化和管理基礎匹配。學習標桿企業的成功經驗，不能簡單地生搬硬套，而要透過現象看本質，深入分析和借鑒標桿企業績效管理創新的頂層思維和底層邏輯，才能找到適合自身發展的績效管理模式和方法。

2.靈活運用是關鍵。績效管理模式的選擇不應機械、僵化地死守一種方法，而要順應宏觀環境、行業特點和企業發展需要適當地組合運用考核內容和考核周期。

總體而言，三家案例企業在績效管理創新實踐中均兼顧了個人目標與組織目標，合理搭配了長中短考核周期，并實現結果、行為和能力考核內容的結合。既突出績效重點，又適當兼顧全面發展；既滿足當期經營要求，又順應發展趨勢，從而更好地達成企業戰略目標。

3.合理共享是保障。共享是共創的前提條件和根本保障。沒有共享的共創和沒有共創的共享都是不可持續的。三家案例企業不僅強調共創，對員工考核評價和結果應用均圍繞共同的組織績效開展；同時實現了共享，如實施合伙人制或大范圍的股權激勵等，讓員工合理分享企業利潤，從而實現企業和員工的共贏。

原創：馮熠 劉婭