九年“北漂”，小米現在終于要有自己的家了。

最近，小米總裁林斌在微博上曬出了一張照片：嶄新的寫字樓上，橙色“MI”字logo十分亮眼�！拔覀兒芸炀湍馨嵝录伊�，聽說有很多好吃好玩的�！闭Z氣中滿是對新家的期待。

從銀谷大廈，到卷石大廈、宏源大廈，再到五彩城大廈，之后又租了五彩城周圍四棟樓，小米在北京的創業歷程就像是在打游擊，打一槍換一個地方，隔一年換一處根據地。

如今，2015年開建的小米科技園即將竣工，小米終于要實現在北京的“落戶”，這對于小米來說絕對是一件大喜事。

然而，在小米同學們期待喬遷之喜的同時，在另一邊的資本市場上，小米卻跌得如絲般順滑。

相比上市以來的最高位，如今小米已經跌去了超過一半的市值。從今年4月底開始，小米的股價從12港元一路下探，如今已經跌至9.8港元附近。跌跌不休，連身經百戰的雷軍都大呼“壓力大到睡不著覺”。于是乎，自6月份以來，小米連續12次回購自家股票，明面上提振士氣，實際上“撈上一筆”。

資本市場對于小米模式的不看好還在持續。烏云籠罩之下，雷軍也在出招破局，親自接管中國區、成立線下業務委員會、All in IoT。近日，小米又與美圖合作推出全新系列CC，主打年輕和拍照。

在存量競爭的紅海中，小米不斷更換重心和出拳姿勢，一番調整下來能否搏出一片新天地？

猶記得上市的時候，聲稱要“騰訊乘以蘋果估值”的雷軍，為小米貼上了互聯網企業的標簽。然而，互聯網不是你想做，想做就能做。上市不過才一年，如今，我們已經聽不到雷軍再把“互聯網”掛在嘴邊。

這一年中，不停尋找新落腳點的小米，頻頻進行調整：組織架構調整、收編美圖、拆分紅米、整治MIUI、重倉大家電、推出朕驚視頻，與此同時，小米還成立了中國區、線下業務委員會、質量辦公室、AIoT戰略委員會，技術委員會等一系列有著具體任務的新部門。

窮則變，變則通，小米還未“窮”，雷軍已生變。

具體來看，在組織架構上，小米自上市以來已經進行了3次調整。

2018年7月，小米成功登陸港交所。兩個月后，小米就進行了組織架構調整，這是成立8年以來，小米最大的架構變革，主要是成立了集團組織部和集團參謀部。

在雷軍眼里，早期的小米像游擊隊，鍛煉了一批優秀的干部。但今天小米營收過千億，員工近兩萬，不能再打游擊，必須要從游擊隊變成正規軍、集團軍，“如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人�！�

字里行間，依稀可見雷軍的焦慮。

之后沒多久，小米在2018年12月份又進行了上市后的第二次組織架構調整。這一次，小米設立了中國區，當時由王川兼任中國區總裁，目的就是為了站穩并強化中國高端旗艦市場。

可見，中國市場和高端產品是小米的下一步戰略重心。

半年之后的2019年6月，小米在此基礎上再次進行調整組織架構，雷軍兼任中國區總裁，而王川則調任新成立的大家電部總裁。

這次雷軍提出三年“穩三望一”的目標，重倉線下市場，也是拉開了新一輪的梳理——在存量市場中，喊打喊殺只是表面功夫，深耕細作將成為小米在中國區進行拉鋸戰的著力點。

在企業戰略上，小米也已經從“互聯網”回歸了硬件。

2019年1月，小米提出了“手機+AIoT”的雙引擎戰略，并將其定為未來五年的核心戰略，要持續投入超過100億元。所謂AIoT，對外是AI+IoT，對內是All in IoT——小米開始務實，這很難說是妥協或者認命，但互聯網的夢，小米顯然是準備先放在一邊了。

在產品線上，小米也動了刀子。

先是在2018年11月，小米拿下了美圖手機品牌和影像技術的全球授權，等于是將美圖手機收于麾下；再到2019年2月，小米將紅米拆分成了獨立品牌；前不久，小米還對手機產品線進行了初步梳理，分為小米和Redmi兩條線：其中，小米品牌專注新零售市場，包括小米數字系列、小米MIX系列和新系列CC；Redmi品牌專注電商市場。

可以看出，從收編美圖開始，小米的產品戰略就開始有意識地向女性用戶靠攏，再加上此次與美圖新推出的CC系列，專注牌照和年輕，明顯是把手伸向了OV的籃子里。

從組織架構、企業戰略、產品布局，小米都在嘗試通過改變來尋找更好的發力點。之所以如此頻繁地求變，是因為小米面對的是手機市場殘酷競爭。

正是在小米上市的2018年，手機市場成了饑餓游戲中的修羅場，從2017年Q4開始出現出貨量下滑的全球智能手機市場，在2018年的4個季度中猶如斜坡上的滾珠，停不住下滑的腳步。

在濃烈到發黑的紅海中，小米的處境并不比差點要“掛”了的2015年更舒適。

在小米的“功臣”海外市場上，華為、OPPO、vivo都在瘋狂加碼。2018年，華為手機在中國市場的出貨量增長了15.5%，而海外市場卻暴漲了59.6%。在印度市場，vivo的中低端機型Y、V系列和OPPO的子品牌Realme也緊跟小米、三星之后，位列第三、第四。

在“發家之本”互聯網渠道上，小米也已經被團團包圍。2019年，OPPO的海外品牌Realme回歸中國市場，同時，OPPO的全新品牌Reno和vivo的全新子品牌IQOO也是專攻線上的騎兵，更別說榮耀早已反超小米成為第一互聯網品牌。

在線下，深耕十多年的藍綠廠誰也不怕。據賽諾數據，OPPO 2018年中國智能手機線下渠道銷量仍然穩居第一，全年銷量7637萬部；而vivo則以7464萬部的銷量排名第二，隨后是線下渠道強勢增長的華為6490萬部和榮耀5427萬部，而小米2018年線下銷量僅為4796萬部。

而在產品布局上，OPPO的Realme、K系列與vivo的iQOO、Z系列、U系列都在3000元以下的市場發力，外觀更精致、性價比足夠，打的就是小米的七寸之處。此外，就連三星今年也信誓旦旦要回歸中國，路徑正是發力中端機。

海內海外、線上線下、產品布局，沒有哪里是安全的大后方，小米的耳邊是360度立體環繞的競爭對手——這也是為何，小米急于求變。

事實上，小米的求變是一個逐漸向現實妥協的過程，讓小米不再“張揚”的是一個個倒下的flag。

2017年10月，雷軍在小米手機全球供應商大會上意氣奮發，立下了“兩年半時間，重回中國第一”的flag。那時候的小米剛實現了奇跡般的起死回生，正是揚眉吐氣的時候。然而，重回頭部的小米面臨的是越來越擁擠的市場，以供騰挪的空間正在飛速消逝。

為了適應新環境，2018年1月，在內部誓師大會上，雷軍又立了另一個flag，“有沒有決心10個季度內重回中國第一？”

雷軍確有大智慧，非常清楚反問句能增強語氣，再適合誓師大會不過了。不過，且等一等……10個月和兩年半有何區別？

偷換概念之余，此時離雷軍的“兩年半”flag儼然已經過去了一個季度。更別說1個月后的小米年會上，雷軍又用陳述句再立了一遍“10個月重回中國第一”。

按照第一次的“兩年半”口號來算，如今已經過去了6個季度，據Canalys的2019Q1中國市場的出貨量排名，小米排在第四，并且是前四名的華米OV中，同比跌幅最大的一個，達到了13%。

在暑假的尾巴列過下學期計劃的人，在新學期大都會有這種感受：計劃真的趕不上變化。對于雷軍來說，中國手機市場競爭的激烈程度或許也超過了他當初“列計劃”時的預想。

于是，在前不久接管中國區的閉門干部動員會上，雷軍又與時俱進地將口號改成了“三年內穩三望一”。

從2017年10月的“兩年半重回中國第一”，到2019年6月的“三年內穩三望一”，其間有多少焦灼、無力、不甘，不足為外人道也。

在這個過程中，小米從狂飆突進轉向了加固堡壘。在存量競爭中，小米不再揮舞著flag向前沖鋒，而是選擇了深耕細作此前已有布局，在品牌、市場、戰略、產品等各條線上不斷加碼、梳理。

事實上，如果只從數據來看，小米活得很好：據Canalys數據，2019年Q1，小米在中國市場和全球市場的出貨量排名均為第四。然而，如果將目光拉遠，我們會發現小米的未來并不如眼下看到的那般亮麗，反而充滿了灰色的不確定和陷阱。

這一切都可以反射在小米面向未來的焦慮中。

其一，是產品焦慮。

小米起于性價比，成于“極致、專注、口碑、快”。當年被MIUI網羅而來的都是自詡極客、對“酷”有著狂熱追求的年輕人。說白了，小米立足的是一個分眾市場，靠著獨樹一幟的姿態，吸引了一群追求獨特的年輕人，但他們絕不是最具消費能力的人。

如果小米能始終鶴立雞群，那么隨著米粉的年紀增長、收入增加，小米將會擁有最忠誠、最具購買力的粉絲——可參考2018年之前的果粉，無論蘋果賣多貴，果粉賣腎也追隨。

然而，米粉的確是長大了，但小米卻沒站起來。隨著OV在拍照上打出了長板、并做出了足夠漂亮的外觀與精致工藝，華為越來越凸顯性能和相機優勢，相比之下，小米卻只剩下了性價比。

曾經的極客，如今泯然眾人矣。

產品的持續平庸，讓小米的品牌陷入了固化，low的標簽被越烙越深。

小米當然渴望向高端機轉型，提高均價，撬動更多用戶。但是品牌定位、供應鏈管理、利潤率低等原因，形成了一個旋渦，讓小米難以往上走。性價比成為了小米的悖論和陷阱。

其二，小米還有定位焦慮。

小米到底是硬件企業還是互聯網企業？上市的時候，雷軍用“互聯網”來講故事，但從營收的角度來看，小米顯然是一家硬件企業，硬件銷售占營收的大頭，手機銷售又占硬件的大頭。打著互聯網企業的大旗，卻干著硬件企業的活兒，定位和本質之間的落差實實在在地體現在了上市以來不斷下挫的股價上。

除此之外，不能忽視的，還有生態鏈焦慮。

小米是國內最早開始全面布局生態鏈企業的手機廠商，這一點上不能不佩服雷軍的戰略能力。如今，小米已投資200多家生態鏈企業，其中100多家從事硬件制造，包括華米、云米在內，很多企業或已成功上市，或正籌備上市。

據不完全統計，雷軍本人或者小米持股的科創板IPO申報企業已經達到了9家。2019年Q1，投資帶來的公允價值變動收益高達26.3億元，占小米當期凈利潤的82%。

可以說，小米的生態鏈布局已經進入投資收獲期。

而且隨著手機市場增量不再、5G或會為IoT帶來新的想象空間，IoT成為了小米的戰略希望，“All in IoT”也便不難理解了。

然而，小米生態鏈存在一個共性問題，出貨量依靠小米的流量和品牌背書，因此性價比都是建立在傳播不充分、渠道成本不充分的基礎上。離開小米，這些生態鏈企業難以維持目前的價格，更無法維持出貨量。

更扎心的事實是，IoT已經嚷嚷了好幾年，但是這片市場至今沒有真正爆發——比起用手機關窗簾，走兩步手動拉窗簾也沒見得有多累；回家之后再開空調不到十分鐘也就涼快下來了，這十分鐘也不至于讓你中暑；為了讓電水壺第二天早上七點自動燒水，前一天網上還要記得給它填滿水……

家是生活用的，不是裝范兒用的。比起能拿出去炫的手機，家庭場景更強調實用性。更不要說，怎樣把場景串起來、讓用戶的家里全都換成小米的設備，這是一件難于上青天的事。

從這個角度看，IoT的需求是否真實存在，是一個問號。從整個行業的角度來看，這也是IoT至今沒有爆發的最主要原因。

此外， 成熟的生態鏈企業“去小米化”也成了一個隱形炸彈。在線下的小米之家和線上的米家有品成型之后，小米慢慢地把生態鏈做成了一門生意，而不是生態；生態鏈企業變成了財務投資，而不是戰略投資。

小米沒有近憂，但有遠慮——從眼下來看，小米手機和電視的出貨量漂，IoT布局也妥妥地具備先發優勢、已經形成勢能，然而這并不足以為小米形成足夠深的護城河。

小米的世界里，也無風雨也無晴。

小米未來路上的雷，是小米自己親手埋下的。

所謂在哪里站起來，就在那里跌倒，小米成于性價比，亦受制于性價比。

在開源的安卓系統光輝之下，中國市場曾一度山寨機滿天飛。正是在那時，小米誕生了。

小米的MIUI V1版本憑借著精良的設計和實力雄厚的研發，以燎原之勢沖開了刷機市場——到小米1發布時，MIUI已經持續更新了52周，全球共有50萬用戶參與了開發。

2011年8月16日，品質優良、高性價比、互聯網直銷的小米1，讓昂貴又低質的山寨機失去了立足之地。小米的出現倒逼國產手機提質降價，以革新的姿態重塑了市場。這是小米獨一份的功績，也成就了它自己的第一個春天。

然而，到了2015年，市場變冷，小米式不靈。

線下遭遇OPPO和vivo的圍剿，供應鏈也在最需要彈藥的時刻出現了問題，新品遲遲出不來——從2015年下半年開始小米手機銷量不斷下滑，2016年的出貨量大幅萎縮，跌幅達到36%，只完成銷售目標的一半。

危急關頭，雷軍親自出山，三管齊下。

在供應鏈管理上，小米撤換了聯合創始人周光平，雷軍親自上陣與重要供應商直接接洽；在渠道方面，總裁林斌大刀闊斧推進線下門店鋪設，與OV展開正面爭奪；在國際化戰略上，小米快準狠地瞄準了印度這一龐大的增量市場，用最擅長的性價比戰略實現了大規模的增長。

2017年7月，雷軍發布公開信，宣布小米手機Q2出貨量達到了2316萬臺，創下歷史新高。緊接著小米又接連發布了小米6、小米MIX2等重要產品，重新回到了舞臺中央。

小米曾差點死了，都能再度活過來。雷軍的能力和手段毋庸置疑。

然而，起死回生之后，雷布斯的“重回第一”卻遲遲難以實現。

這是因為世道變了：總量下跌，頭部膨脹，中國市場從增量競爭轉為存量競爭，騰挪的空間沒了——如果說供應鏈和線下是小米生態中隱藏的雷，那雷軍應該慶幸它在2015年就爆了。

如今，產品焦慮、定位焦慮、生態鏈焦慮，歸根結底，是小米的品牌出現了問題。

以性價比起家的小米，如今依然被性價比定在原地。

比如，很多大學生讀書缺錢的時候用小米，等踏上工作崗位之后第一時間就是把手機給換了。IoT上就更明顯，許多消費者在選擇小米的臺燈、拖線板，首要原因是便宜，至于質量如何？雖然不會太好，但也不會太差就是了，不用太在意。

可就是這份“不在意”成了最大的問題。

種種現象表明，在華米ov格局中，品牌鄙視鏈正在形成，而小米已經落了下乘——小米的用戶有朝一日可能會投向華為的懷抱，但華為的用戶卻不會把小米列入自己的選項列表。

對于用戶來說，由儉入奢易，由奢入儉難。

所以，小米的最大敵人不是別人，而是自己。過往的一切經歷，成就了如今的小米，這是小米的基石和榮譽，同時也是小米未來發展路上的陷阱和桎梏。

小米需要“殺死”自己。

這兩年，小米一直在試圖剝離性價比對自己的鉗制。在存量市場中，如何把錨定性價比的品牌形象往上拔，成了小米的重中之重。

為了把品牌往上拱，小米拆分紅米、接管美圖、推出電競手機黑鯊、針對海外市場推出POCO，如今又與美圖聯手推出新品牌CC，搶占OV的年輕女性用戶。這些動作的背后都有共同的目的：到各個細分市場去，越垂直，越能擊中目標人群的“癢點”，溢價也就越高。

說起來輕松，但做起來非常難。

決定品牌定位的根本是產品，小米的產品主體是手機。所以手機產品的品質、創新力、穩定性是小米提升品牌的關鍵。

然而小米一直以來被詬病的研發投入和難產的澎湃芯片，都在訴說著小米在產品上的無力。此外，性價比策略決定的低毛利價格定位難以反哺小米支撐如水一般的研發投入，但小米又不能放棄性價比，因為在產品力沒提升之前，性價比是小米最大的殺手锏。

此外，IoT是硬件與互聯網的結合，而小米互聯網和硬件的錯位，關鍵同樣在于品牌。通過紅米手機聚集的價格敏感型用戶很難為高毛利的互聯網服務付費，所以要想做好高毛利的互聯網業務，小米首先還是要推動硬件向高端轉型、通過智能硬件聚集更多愿意為互聯網付費的用戶。

小米的互聯網電視就是IoT硬件+互聯網的典型代表。小米互聯網電視在樂視之后成為一枝獨秀，近兩年實現了非常亮眼的增長，并且正在向海外進發，但是當以華為為代表的5G、8K電視橫空出世之后，小米的高性價比互聯網電視是不是又會走上小米手機的老路，墊在電視品牌鄙視鏈的最下端？

小米已經陷入了自己拖自己后腿的怪圈之中。

逆水行舟不進則退，為了突破品牌的固化，如今還挺滋潤的小米必須未雨綢繆。好在，小米正在行動，而行動是解決焦慮的唯一辦法。

從品牌調整、供應鏈調整，到組織調整，小米的改變是從頭到腳、由內而外的，快馬加鞭是為了以最穩妥的籌備迎接5G和AI大潮的沖擊。而在此背后，還有小米對于高端轉型、IoT生態和國際化的野心。

在IPO的推介會上，雷軍說：“好的公司靠利潤，偉大的公司靠人心。小米要做偉大的公司……未來10年，世界上最大的手機公司極有可能是一家中國公司，不是華為，就是小米。有極大的概率，就是小米”。

為了IPO而說的話，不必太當真。

但有一點雷軍沒說錯，5G的到來將會成為一次彎道超越的機會，至于誰能抓住這次機會，顯然有著運營商背景的華為一騎絕塵。對于小米來說，少談“第一”和“偉大”，先打好眼前這場存量戰爭才是關鍵。